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红杉种子 | 达达蒯佳祺创业分享第三篇:产品迭代的核心方向与战略合作的关键共识

好产品是迭代出来的,但迭代出来的未必是好产品

产品是一个非常大的话题,三天三夜也说不完,但打造优秀产品的关键思路可以简单归结为三点。

第一点,无论有无经验,创业者基本都达成了一个共识——不可能一下做出一个非常牛的产品,而是基本都从Minimum Viable Product(最小化可实行产品)开始不断去迭代,这个已经成为创业的基本常识。但更关键的地方在于如何定义迭代以及产品迭代的方向是什么。一个版本、一个版本地去更新,这个不叫迭代。迭代最根本的出发点是优化企业的成本效率,使得产品能够在解决最关键问题上的成本越来越低、效率越来越高,这是我们创业公司的初心所在,所以你的产品需要能够实现这一点。

第二个关键点,就是你的Unit Economics(单位经济模型)。很多创业者对此不以为然,但实际上真要把它算明白是不容易的,而且这个尤为重要,因为只有把UE算明白了,才能知道这个模型的优化目标是什么。

第三点,产品必须具有可拓展性。哪怕你的商业模式不需要那么多人力,但最终还是需要把业务做大才能发展地更好——换句话说,企业的拓展性特别重要,而企业的拓展性来源于产品的拓展性。

举个例子,对达达来讲,从刚开始的时候管理一百、一千、一万个骑士到管理数以百万计的骑士,从一个城市到成百上千个城市,从一条业务线到N条业务线……所有这些都体现了扩展性;你的团队员工从十个人、一百个人到一千个人甚至更多,也是一个拓展性。所有拓展性的背后一定是一个可拓展性的产品来做支撑的。

总结来讲,产品就是最小化可实行产品(MVP)不断去迭代,但是迭代有两个方向,第一个就是你的经济模型不断去优化,不断地提升成本效率,第二个就是不断寻找更大的可扩展性。以上这两点是产品迭代最关键的方向。

企业要走大路,更要选择正道企业作为合作伙伴

企业融资和战略合作有很多实操层面的方法论,这里我想说两点,以及这两点背后体现了什么样的价值观。

第一,如果创始人能在一开始就从财务、法务、审计等层面选择走一条最正规的大路,后面会让企业受益无穷。

还是以达达为例,我觉得我们在创业初期做的最正确的事情之一,就是在公司啥都没有的时候,聘请了最好的会计师和律师,这是非常关键的选择。达达刚成立不到半年的时候,整个公司业务一丢丢,员工也就30个人左右,我们就把“四大”找来做为我们做审计了,我猜我们可能是“四大”在中国服务的最小的客户之一。

非常多的公司可能到快筹备IPO的时候,才开始找“四大”来“补课”。很多事情如果不做在前面,你后面要填的坑会非常大,会极大地影响你融资上市和业务发展。

正是因为我们在什么都没有的时候就最规范地做所有的财务、法务,所以我们在后续融资,尤其是中后期融资的时候,投资人每一轮都会对我们做非常严格的尽职调查,但对我们却越来越放心。他们一旦跟我们打交道之后,发现我们非常严谨正规,所有的报表都是会计师可以签字的,都是做好了已经非常扎实的法律架构和各种准备。

这种超前意识是很重要的,把一些基础工作做到前面,后面会让企业收获很大的红利。

第二,在选择战略合作的时候,一定要找到在商业利益和企业秉性上可以契合的伙伴。

选财务投资人的时候无需多言,那就是找VC圈子里最靠谱的,比如红杉的品牌就能给大家带来很多帮助,很多创业者对此心知肚明。

战略这个话题相对就不是所有人都会去打交道,不同时期的战略肯定不太一样的。如果以达达为例,我认为我们选择和京东合作是非常正确的。这里并不是说京东作为一家好公司,可以成为所有企业的战略伙伴,而是说在当时那个环境下,在当时达达和京东在业务合作的契合度上,京东是达达最合适的合作伙伴。

简单来说,达达和京东的合作在业务层面主要是两个原因:第一个是达达可以帮助京东极大节省物流成本;第二个是京东的到家业务缺少即时配送基础,而这块业务要真正做起来需要投入大量人力、物力和时间,所以它非常需要一个即时物流配送企业来做能力的整合。

从这个层面来说,达达和京东的合作达到了商业利益层面的契合。而更重要的,则是我们在价值观层面达到了共鸣。

我个人以及公司跟许多战略投资人和伙伴深度地打过交道,我们发现京东是一个非常正的公司,整个公司信仰“正道成功”,大家也的确是在身体力行地做这件事情。很正的公司很重要,因为如果不那么正,你作为它的“小伙伴”,力量悬殊,很容易就被牺牲掉了。如果跟一个正的人打交道,虽然他比你强大很多,但是他尊重你,大家在一个公开透明的桌面上开展正道合作。

我们从一开始就坚持做最正规严谨的财务、法务,所以在这个层面上,达达和京东达成了企业秉性上的契合。

最后分享一个我个人感受到的“正道企业”的小故事。

沃尔玛是达达很重要的股东。这家在全球五百强榜单上多年蝉联第一的零售巨头,总部设在阿肯色州本顿维,一个5万多人口的小镇。我第一次受邀去沃尔玛总部拜访的时候,见了他们的全球CEO。他不仅亲自介绍我认识了沃尔玛的一系列高管,还主动提出来要带我逛一逛,然后我们两个人在沃尔玛总部兜了一圈。

我跟他一块走的时候,他一路上跟所有碰到的沃尔玛员工打招呼,甚至喊得出许多清洁工的名字。说实在的,我之前没有见过任何一个世界五百强的CEO可以做到这一点。当时这一幕让我很感慨,这说明沃尔玛是一个非常正的公司,而它能成为一家基业长青的百年老店是有深层次原因的。

所以我觉得当创始人选择战略伙伴的时候,要寻求一个fit(契合),但这个fit除了是商业利益方面的,更重要的是文化、价值观上的fit。