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青藤张福:当你看到未来,同样能看到未来的人会认可你|红杉原创特写

张福自嘲说,创业之前,自己其实挺“怂”的。

但一件事改变了他的轨迹。

2013年,父亲突然辞世,张福感到“特别震惊”。父亲是退伍军人,一向注意饮食和锻炼,但一个小小的主动脉血管瘤突然破裂,便将他带离了世间。从一开始的伤心,到后来张福变得“特别恐惧”。“你会发现人生太无常了,好像下一秒自己可能也会离开。” 那一年,他30岁。他问自己:如果有一天自己突然死去,最后悔的事情是什么?“我第一个想到竟然是,我特别想创业,但一直没有勇气,也因此特别痛恨以前的自己——觉得自己实在太怂了。”

创业从不是一个容易的决定。于张福而言,他要放弃优渥的生活,放弃高薪职位和即将上市公司的数千万股票。但家人推了他一把,张福卖掉了房子,爱人也重新出来工作,将生活一下拉回到租房时代。

多年后的今天,当问及他得到过的最佳人生建议是什么时,张福这样回答:“我得到的最佳建议来自于我爱人,她说,‘你去创业吧’。”

这是红杉成员企业青藤云安全创始人兼CEO张福在接受「红杉汇」专访时,首次对外披露他创业的缘由。是的,正如耐克创始人菲尔·奈特说的那样:懦夫从未启程,弱者死于途中,惟有勇者前行,一步都不能停。

2014年8月,青藤云安全创立,专注于新一代主机安全产品研发,并成为国内首家将自适应安全理念产品化的企业,其独特模式是,将“探针”装在企业用户服务器上以构建自适应的安全环境。成立6年,青藤的客户名单已经包括上交所、深交所、平安以及12家股份制银行中的11家。

2017年,青藤入选了全球知名IT咨询机构Gartner编纂的《Gartner云负载平台全球市场指南》,与赛门铁克、迈克菲、卡巴斯基等国际一线安全厂商同列,并作为亚太唯一一家初创公司入选《Gartner云安全领域最酷厂商》。一年后,青藤云安全拿到2亿元人民币的B轮融资,由红杉资本中国基金领投。

在网络安全行业普遍受疫情影响的今年上半年,青藤云安全仍逆流而上,销售额实现230%的增长。

红杉和青藤云安全接触得很早,2018年初,公司B轮融资时,面对其他投资机构抛来的橄榄枝,张福选择了红杉。因为他回到公司问了一圈,发现大家都知道红杉、认同红杉,这也让他觉得,获得红杉的投资“挺光荣的”。

“红杉资本中国基金副总裁王昊回忆和青藤云安全接触的过程称,和青藤云安全创始人张福在创业早期就通过朋友介绍相识,现在回忆起来第一次见面,是在一天深夜、在他们创业之初的民居办公室里。他最打动我的是对市场和产品清晰的思考,我们非常看好云计算发展给安全行业带来的新机会,青藤也在早期就确定了云主机安全的方向;我们也非常看重团队在产品和技术上的持续积累,团队对产品和技术有很强的坚持,一如既往有着很好的客户口碑。”

回看张福选择网络安全领域创业的缘由,他曾在学生时代将网络攻防视作魔法师一样的存在,认为当拥有他们所具有的技术能力,就会变得“无所不能”。学生时代,张福的计算机技术就已经小有名气。毕业后,他加入了彼时风起云涌的网络游戏行业,先后在多家曾盛极一时的游戏公司工作,做过基层网络安全员,也做过运维工程师等。

“相当于一个纯粹热爱网络安全的人,在游戏行业干了十年。”张福总结创业前的经历说。十年间,他对网络安全的认知也不断变化,“早期是网络攻防视角,后来逐渐带上运维、业务以及管理者的角度去思考网络安全。”

从事网络安全多年,张福一直认为这件事很难做,它的复杂程度远高于一个拥有很强互联网技术的个体。“安全意味着约束和规则,它本身就是反人性的。”张福说。

在青藤云安全北京总部的茶水间,黑T、牛仔短裤,配白色洞洞鞋,一幅程序员打扮的张福向「红杉汇」讲述了他做一家网络安全领域“大公司”的“野心”——那是一种每位创业者都会有的、似乎没有什么能够阻挡的进取心。

“做安全的人常会感到特别脆弱”

Q:网络攻防和网络安全的视角有什么不同?网络安全的难点到底在哪儿? 张福:网络攻防属于一招鲜吃遍天下,当掌握一些独门秘技后,几乎无所不能。但在一家企业里负责网络安全就非常困难,因为你面对的可能是成千上万个各有绝招的网络攻防。 安全意味着约束和规则,其本质是反人性的。约束和规则在一家公司很难推进,这让安全工作落地变得困难,再加上许多企业在安全上的投入其实并不高,就形成一个强烈的反差:做网络攻防的人特别犀利,但做安全的人常会感到特别脆弱。 此外,安全是一个非常庞大的系统化工程,它要保护的对象是企业的IT资产,那本身就是一个复杂的、各部分新陈代谢速率不同的系统。它掺杂着老的、新的各种技术,就像是一个有生命的机体,它的复杂程度远比做网络攻防要高,这很吸引我。因为,解决困难的问题是很吸引人的。

Q:你如何看待网络安全这个行业? 张福:目前,整个行业对网络安全的认知并不足够深刻,普及网络安全是一个异常困难的工作。随着时代变化,虽然人的安全意识提升、投入增加,但同时网络攻防的能力和组织性也在不断演进。 今天,我们整个生活都构建在数字世界里,这背后是复杂的IT系统。从普通人的视角来看,世界一切运转正常,但从顶尖网络攻防的角度看来,会发现这是一个千疮百孔的世界,布满了可利用的漏洞。

“创业前,我已经想清楚了未来10年的路”

Q:为什么在创业之初就选择做自适应安全,走了一条和其他公司不一样的路? 张福:网络安全是一个高度细分的市场,创业前思考的第一个重大问题就是我们到底要做什么,这个问题我想了好久。这也是我创业到现在为止做的最好的一件事,因为从思考中形成了一套可以说服自己的逻辑。

Q:讲讲你的思考过程? 张福:网络安全极其难做,第一个问题是,怎样才能做好?挑战究竟在什么地方?沿着这个方向,结合多年经验,我发现网络安全其实并不神秘。很多网络安全产品的天花板,问题主要来自数据,而非数据分析能力,不是企业算法工程师技术不够好,最核心的是数据质量问题。 此前,网络安全公司获得的都是流量数据,想要超越行业现状、打破天花板,就一定要获得更优质的数据。不能只在网络边界——路由器上放安全设备,而是要在核心服务器上装探针,因为这里有更优质的数据,而其攻击的最终目标也是服务器。 沿着这个逻辑,我意识到做安全的企业,一定要抢占在服务器装软件的位置,这样才能获得更好的数据源,也就明确了我们要做满足主机安全要求的产品。 第二个问题,软件能不能装到服务器上?我们跟客户探讨时,90%以上都说“侵入性太高了,我们接受不了”。但我的答案是,客户一定会接受。 当时云计算已经在蓬勃发展,既然客户愿意把核心业务都放到第三方平台的云端,而不是自己管理的机器,那么在服务器上装一个软件接受起来并不会太难。 我们可以通过讲解技术保障机制获得客户信任,也可以利用标杆客户的应用实例来自我证明。客户一旦克服担心和恐惧使用产品,发现运行很稳定后肯定不愿意再更换。所以,安装到服务器上的安全产品是独占式的。 第三个问题就是护城河问题。如果对手复制产品,我们怎么办?技术之外,我们有什么壁垒?我想到的是市场壁垒,你必须要以最快的速度覆盖市场。因此,一定要做通用型产品,不能够被某个行业局限。 这些逻辑在创业早期,我就想得特别透彻,甚至想清楚了青藤未来10年的路。因为我对网络安全领域足够了解,知道它未来会走向何方。

Q:青藤是如何获得第一个客户的? 张福:第一个标杆客户就是平安集团。青藤在2014年8月成立,2015年年底就和平安成功签约,这得益于平安团队对网络安全很有经验,能够认识到青藤产品的价值和可能性,认可产品所代表的未来。当你在这个领域能看到未来时,同样能看到未来的人会很认可你,愿意给你机会。

Q:青藤与红杉中国是如何结缘的? 张福:B轮时,我们选择红杉有两个原因。第一个原因是红杉更勤奋,对我们盯得更紧。第二就是红杉品牌确实很好,我回公司问了一圈,大家都听说过红杉、都愿意接受红杉的投资。我觉得如果能拿到红杉的投资,挺光荣的。

“我相信真正优秀的团队,一定是每个领域都有顶尖的人”

Q:青藤打开To B市场的方法论是什么? 张福:做To B市场本质并不复杂。首先选一个大市场,做到领域内第一。To B领域,很多人容易做上层应用,特点是需求明确但盘子相对较小。 第二,进入市场后,要看壁垒转化关系是否明确。最早的壁垒永远来自产品和技术,但这最多带来一两年的领先,如果不能转化为更可靠的壁垒,会很快碰到天花板。 以青藤为例,服务器是基础设施,是通用型产品,它是个大市场;产品技术领先是壁垒,但它真正的壁垒在于,产品占据服务器的位置是不可代替的。 这两点决定了,我们的产品不用为客户定制,哪怕产品功能比较简单,并不契合某一家用户100%的需求。 青藤有一个理念:不轻易做产品。我们对产品很克制,只想把产品做到足够稳定,可大规模复制,这样才能迅速将技术壁垒转化为市场占有率,再结合产品的不可代替性,形成极强壁垒。

Q:方法论的逻辑很强,创业方向也很清晰,作为“技术咖”创业,有过什么血泪史? 张福:销售团队的打造,可以说是一部血泪史。公司两年间换了4任销售负责人,一次一次重新开始。这段经历让我收获很多:要找有经验的人;要找有带团队经验的人;再者,招人不能光看title和履历。

Q:有人认为,创业CEO不要惦记找一个能力强的人补自己的短板,而是要自己学会那种能力。你认同这一说法吗? 张福:我不这么想。我创业6年,跟客户吃饭不超过5次,我不会这样维护客户关系,把客户关系都掌握在自己手里。我会和客户沟通,解决他们的问题,在客户面前做一个很专业的人。 公司发展很快,人的基因就决定我们不可能全能。真正优秀的团队,一定是每个领域都有顶尖的人,大家互相弥补缺点。企业领导者要理解这件事。很多领导者做得不好,是因为既不懂又不放权。

“不要把你的优势当成优势”

Q:网络安全领域的未来技术趋势是什么? 张福:青藤永远都会布局领域内最前沿的东西。 我们第二个产品在做容器安全。5G的配套设施中最关键的是边缘计算节点。未来承载物联网的核心基础设施,就是基于容器的架构,而不是现在的云或虚拟机。市场大爆发会在3年以后,那时,我们会有一个大的增长点。

Q:很多公司都是第一款拳头产品成功了,之后很难打造出第二款拳头产品,为什么? 张福:我思考过为什么公司第二款产品很难成功。公司做第一款产品时,所有人的目标完全一致,研发团队所有精力都集中在这个产品上,公司95%以上的营收来自于它,所有的支撑体系——售前、售后、项目经理、研发都围绕它转。但是做第二个产品时,公司绝大多数人跟你目标并不一致。这很自然,因为所有人都是为第一个产品服务的。

Q:是否有解决方案? 张福:解决方案很简单,不要把你的优势当成优势。比如你有一个200人的销售团队,覆盖很多客户,这是优势,似乎可以让这个团队再卖一个产品。但这并不是你的优势,因为他们的目标和动力跟你不同。 我会要求销售团队去卖第二款产品,如果经过一年仍卖不好,我会再搭建一个销售团队,专门卖这款产品。一件事如果不能100%全力以赴,就不要做。虽然新组建销售团队要重复和客户建立关系的过程,但是至少新团队目的只有一个,那就有可能以一当十,我宁可接受成本损失。